Tại sao việc trao đổi ý kiến không hiệu quả

Khi chúng ta phải đối mặt với một vấn đề khó, chúng ta thường tập trung một nhóm để trao đổi ý kiến. Chúng ta mong muốn lấy được những ý tưởng tốt nhất càng nhanh càng tốt. Tôi thích chứng kiến điều đó xảy ra—ngoại trừ một chi tiết nhỏ. Việc trao đổi ý kiến nhóm thường không hiệu quả.

Trong các cuộc họp trao đổi ý kiến, nhiều ý tưởng hay bị mất đi—và ít ý tưởng mới được sinh ra. Nhiều bằng chứng cho thấy khi chúng ta tạo ra ý tưởng cùng nhau, chúng ta không thể khai thác tri thức tập thể một cách tối đa. Các nhóm trao đổi ý kiến thất bại nghiêm trọng so với tiềm năng của họ đến mức chúng ta sẽ có nhiều ý tưởng—và những ý tưởng tốt hơn—nếu mỗi người làm việc một mình. Như nhà hài hước Dave Barry đã đùa cợt, “Nếu bạn phải xác định, bằng một từ duy nhất, lý do tại sao loài người chưa bao giờ và sẽ không bao giờ đạt được tiềm năng đầy đủ của mình, từ đó sẽ là: ‘cuộc họp’.” Nhưng vấn đề không phải là chính các cuộc họp—mà là cách thức tổ chức chúng.

Hãy nghĩ về những cuộc họp trao đổi ý kiến mà bạn đã tham dự. Bạn đã chứng kiến người ta nuốt lời do bị đe dọa về danh dự (“Tôi không muốn trông thấy thảm hại”), tiếng ồn (“Chúng ta không thể nói cùng một lúc”) và áp lực tuân thủ (“Hãy đi theo ý kiến của giám đốc!”). Tạm biệt sự đa dạng trong suy nghĩ, xin chào tư duy đám đông. Những thách thức này càng lớn đối với những người thiếu quyền lực hoặc vị thế: người ít tuổi nhất trong phòng, người phụ nữ da màu duy nhất trong một nhóm đầy đàn ông da trắng có râu, người nhút nhát bị chìm trong biển người năng động.

Để khai quật tiềm năng ẩn giấu trong các nhóm, thay vì trao đổi ý kiến, chúng ta sẽ tốt hơn nếu chuyển sang quá trình gọi là “brainwriting” (viết ý tưởng). Các bước đầu tiên là cá nhân. Bạn bắt đầu bằng cách yêu cầu mọi người tạo ra ý tưởng riêng biệt. Tiếp theo, bạn kết hợp chúng và chia sẻ chúng một cách ẩn danh trong nhóm. Để bảo toàn quan điểm độc lập, mỗi thành viên đánh giá chúng một mình. Chỉ sau đó nhóm mới đến với nhau để lựa chọn và hoàn thiện những lựa chọn triển vọng nhất.

Ví dụ, Dow Chemical đã mời mọi người tham gia một giải đấu sáng tạo để tiết kiệm năng lượng và giảm thiểu chất thải—và đầu tư vào những ý tưởng triển vọng nhất. Trong thập kỷ tiếp theo, họ đặt cược vào 575 ý tưởng giúp công ty tiết kiệm trung bình 110 triệu đô la mỗi năm.

Một ví dụ khác về việc sử dụng kỹ thuật “brainwriting” hiệu quả là vào năm 2010 khi 33 thợ mỏ bị mắc kẹt dưới lòng đất ở Chile. Với thời gian gấp rút, nhóm cứu hộ không tổ chức các cuộc họp trao đổi ý kiến dài. Họ thiết lập một hệ thống brainwriting toàn cầu để khai thác ý tưởng độc lập. Một doanh nhân đề xuất một chiếc điện thoại nhỏ bằng nhựa cuối cùng trở thành phương tiện duy nhất để liên lạc với các thợ mỏ. Và các loại máy khoan chuyên dụng cuối cùng giúp cứu sống các thợ mỏ được đề xuất bởi một kỹ sư 24 tuổi.

Những nghiên cứu của nhà hành vi tổ chức Anita Woolley và các cộng sự giúp giải thích tại sao phương pháp này hoạt động. Họ tìm thấy rằng yếu tố then chốt đối với trí tuệ tập thể là sự tham gia cân bằng. Trong các cuộc họp trao đổi ý kiến, tham gia dễ dàng trở nên lệch về phía những người có vẻ ngoài lớn nhất, những giọng nói to nhất và những người có quyền lực nhất. Quá trình “brainwriting” đảm bảo rằng tất cả ý tưởng đều được đưa lên bàn và tất cả tiếng nói đều được đưa vào cuộc trò chuyện. Mục tiêu không phải là người thông minh nhất trong phòng—mà là làm cho căn phòng trở nên thông minh hơn.

Trí tuệ tập thể bắt đầu bằng sự sáng tạo cá nhân. Nhưng nó không dừng lại ở đó. Cá nhân sản sinh lượng lớn và đa dạng ý tưởng mới hơn khi làm việc một mình. Điều đó có nghĩa là họ nghĩ ra nhiều ý tưởng xuất sắc hơn nhóm—nhưng cũng nhiều ý tưởng tồi tệ hơn nhóm. Cần phải có phán đoán tập thể để tìm ra tín hiệu trong tiếng ồn và đưa những ý tưởng tốt nhất vào thực tiễn.